Sếp Trung Quốc gia trưởng và độc đoán: hiểu đúng để đối phó đúng
1) Nhìn cho đúng bản chất: đây thường là “lãnh đạo kiểu gia trưởng” (paternalistic) nhưng lệch về phía kiểm soát
Trong nghiên cứu quản trị, môi trường làm việc Trung Hoa thường được mô tả có một kiểu lãnh đạo “gia trưởng” gồm ba mảnh: quyền uy/kiểm soát (authoritarian), chăm lo (benevolent) và đạo đức–gương mẫu (moral); vấn đề là trong thực tế doanh nghiệp, nhiều người chỉ giữ lại mảnh “quyền uy” mà thiếu hai mảnh còn lại, nên bạn sẽ cảm thấy sếp vừa áp đặt, vừa khó đoán, vừa dễ “đè” người khác để chạy tiến độ.
2) 10 biểu hiện rất hay gặp trong công việc (đọc để “định vị đúng bệnh”)
1. Ra quyết định một chiều, không giải thích “vì sao”: Sếp chốt nhanh, ít tranh luận, bạn hỏi lý do thì bị coi là “cãi”, nên team chỉ học cách đoán ý; lâu dần sinh tâm lý làm để tránh lỗi hơn là làm để tối ưu.
2. Micromanage và thích “báo cáo từng bước”: Việc nhỏ cũng muốn nắm, thích nhắn liên tục, kiểm từng file/format; bạn làm tốt vẫn bị sửa vì “phải theo cách của tôi”, mục tiêu là kiểm soát chứ không hẳn là chất lượng.
3. Mắng trước mặt người khác để “lập kỷ luật”: Sếp dùng công khai để răn đe, nghĩ đó là cách giữ trật tự; hệ quả là mọi người ngại nói thật, sai thì giấu, rủi ro tăng.
4. Không thích phản biện trực diện, đặc biệt là trong cuộc họp: Bạn góp ý thẳng trước đám đông dễ bị xem là “làm sếp mất mặt”, sếp có thể im lúc đó nhưng về sau “để ý” và siết bạn ở chỗ khác.
5. Giao việc mơ hồ nhưng kỳ vọng bạn tự hiểu: Nói kiểu “làm cho tốt”, “làm cho giống bên kia”, không đưa tiêu chí đo; đến khi kết quả lệch ý, lỗi thuộc về bạn vì “tôi đã nói rồi”.
6. Tạo áp lực tốc độ và chấp nhận “đốt sức”: Overtime được xem như bình thường, đôi khi là thước đo trung thành; bạn xin quy trình/bảo đảm chất lượng thì bị coi là chậm chạp.
7. Ưu tiên người “nghe lời” hơn người “giỏi”: Ai ít hỏi, làm đúng ý, phản hồi nhanh sẽ được tin; người có chuyên môn nhưng hay đặt câu hỏi bị gắn nhãn “khó quản”.
8. Giữ thông tin như một dạng quyền lực: Quyết định, kế hoạch, “đường lối” không chia sẻ đầy đủ; bạn phải làm trong trạng thái thiếu dữ liệu, và luôn ở thế yếu khi xảy ra lỗi.
9. Thiên vị theo “độ thân” và kênh riêng: Sếp dùng nhóm chat riêng, gọi riêng, giao việc quan trọng cho người “thuận kênh”; bạn không ở trong kênh đó thì hụt thông tin và bị đánh giá “không chủ động”.
10. Đòi hỏi sự phục tùng theo thứ bậc hơn là theo quy trình: “Tôi nói là làm”, quy định công ty/logic chuyên môn có thể bị xếp sau quyền quyết; nếu bạn bấu vào “đúng quy trình” để bảo vệ mình mà không khéo, sếp sẽ thấy bạn đang thách thức quyền lực.
3) Vì sao kiểu này dễ xuất hiện? (nguyên nhân thường nằm ở 3 tầng)
Ở tầng văn hoá–kỳ vọng xã hội, nhiều môi trường quyền lực cao (high power distance) chấp nhận bất bình đẳng thứ bậc như “trật tự tự nhiên”, nên cả sếp lẫn nhân viên đều quen với việc sếp có quyền quyết rất mạnh và cấp dưới “đọc ý” để làm; điều này không riêng gì một quốc gia, nhưng trong nhiều nghiên cứu về tổ chức chịu ảnh hưởng Nho gia, mô hình “quyền uy + kỷ luật” dễ được xem là cách giữ ổn định. Ở tầng tổ chức–hệ thống, khi công ty đặt KPI tốc độ, doanh thu, kiểm soát rủi ro lên trên học hỏi và sáng tạo, sếp càng có động lực dùng mệnh lệnh để “chạy cho kịp”, và càng ít kiên nhẫn với phản biện. Ở tầng cá nhân, độc đoán đôi khi là phản ứng của người đang chịu áp lực lớn, thiếu tin tưởng, hoặc thiếu kỹ năng quản trị hiện đại; người ta kiểm soát vì sợ mất kiểm soát, không hẳn vì ghét bạn.
4) Nguyên tắc đối phó: không phải “chịu đựng”, mà là “đi đúng đường tâm lý quyền lực”
Khi làm với kiểu sếp này, tranh thắng–thua bằng lý lẽ hiếm khi hiệu quả; thứ hiệu quả hơn là (i) bảo toàn an toàn nghề nghiệp của bạn, (ii) giao tiếp theo ngôn ngữ mà sếp coi là “tôn trọng quyền lực”, nhưng vẫn dẫn sếp đi vào quyết định có lợi cho công việc; nói nôm na: đừng đối đầu trực diện, hãy đưa lựa chọn và “đặt sếp vào vị trí người ra quyết”.
5) Bộ giải pháp thực dụng: làm sao để vừa sống sót vừa giữ phẩm giá
Thiết lập “hàng rào an toàn” bằng văn bản: Mọi việc dễ gây tranh cãi phải có dấu vết (email/chat recap) theo mẫu “Xác nhận lại để em làm đúng”: “Em tóm tắt lại quyết định của anh/chị: A, B, deadline C; nếu có chỉnh gì anh/chị nhắn giúp em trước 5h để em kịp cập nhật”; cách này không thách thức sếp, nhưng khóa scope trách nhiệm và giảm rủi ro “bẻ lời”.
Thay phản biện bằng 2–3 phương án: Đừng nói “Cách này sai”, hãy nói “Em có 2 phương án để đạt mục tiêu của anh/chị: PA1 nhanh nhưng rủi ro X, PA2 chậm hơn 1 ngày nhưng chắc hơn; anh/chị chốt giúp em chọn PA nào”; bạn đang biến phản biện thành dịch vụ ra quyết định.
Quản trị “thể diện” (face) bằng kênh và thời điểm: Góp ý nhạy cảm nên làm 1–1, trước hoặc sau họp; trong họp chỉ hỏi dạng “làm rõ tiêu chí”, tránh câu khiến sếp bị hiểu là bị chất vấn trước đám đông; rất nhiều xung đột không nằm ở nội dung, mà nằm ở “bạn làm tôi mất mặt”.
Chủ động “dịch” mục tiêu của sếp ra tiêu chí đo: Nếu sếp giao mơ hồ, bạn hỏi lại bằng checklist: “Anh/chị muốn ưu tiên A hay B? file theo format nào? tiêu chí pass là gì?”; hỏi như người muốn làm đúng, không hỏi như người muốn tranh luận.
Tạo nhịp báo cáo mà sếp thấy yên tâm: Với sếp thích kiểm soát, im lặng là nguy hiểm; bạn nên set lịch cập nhật ngắn (mỗi ngày 1 lần/2 ngày 1 lần) theo 3 dòng: “Đã xong gì – Đang làm gì – Kẹt gì cần sếp chốt”; khi sếp được “cho thấy bạn đang kiểm soát”, họ thường bớt nhúng tay.
Chọn trận để đánh: phân loại việc theo mức độ đáng phản biện: Việc liên quan pháp lý, tiền bạc, cam kết với khách, đạo đức nghề nghiệp thì bạn phải giữ nguyên tắc và có bằng chứng; việc thuộc “gu” của sếp (màu sắc, format, cách viết) thì tối ưu là chiều cho nhanh để tiết kiệm năng lượng.
Xử lý mắng/chửi bằng kỹ thuật “hạ nhiệt rồi mới xử lý”: Lúc bị công kích, bạn đừng giải thích dài; chỉ chốt: “Em nhận việc này em thiếu sót, em sẽ sửa A trước 5h và cập nhật lại”; sau đó mới hẹn 1–1: “Lần sau nếu có góp ý, anh/chị cho em xin nói riêng 3 phút để em sửa nhanh hơn”; bạn đang đề nghị quy trình, không đang “đòi công bằng”.
Dựng liên minh mềm, không dựng phe: Tìm 1 người “dịch ngôn ngữ” giữa bạn và sếp (trợ lý, quản lý trung gian, đồng nghiệp thân sếp) để hiểu logic ra quyết định và cách sếp thích nhận thông tin; tránh nói xấu, vì môi trường quyền lực cao thường rất nhạy chuyện “trung thành”.
Nếu có HR/ban giám đốc: leo thang theo dữ kiện, không theo cảm xúc: Khi vượt ngưỡng chịu đựng (lăng mạ, đe doạ, giao việc phi pháp), bạn báo cáo bằng timeline và bằng chứng: ngày–giờ–nội dung–hậu quả; tuyệt đối tránh kể kiểu “em thấy sếp khó chịu”, hãy kể “việc X bị ảnh hưởng thế nào”.
Chuẩn bị phương án rút lui văn minh: Có những nơi độc đoán là “thiết kế hệ thống”, bạn không sửa được; khi thấy sức khỏe tinh thần/đạo đức nghề nghiệp bị bào mòn, hãy cập nhật CV, giữ quan hệ tối thiểu, bàn giao sạch, rời đi trong yên lặng; đó không phải thua, đó là quản trị rủi ro đời mình.
6) Một câu chốt để bạn tự kiểm tra: đây là “kỷ luật” hay “độc hại”?
Kỷ luật dù cứng vẫn có tiêu chí rõ, có đường phản hồi, có tôn trọng con người; độc hại là khi quyền lực được dùng để làm bạn sợ, làm bạn câm, và biến sai lầm thành công cụ trừng phạt; các nghiên cứu về “authoritarian/paternalistic leadership” cũng chỉ ra phản ứng của nhân viên khác nhau tuỳ bối cảnh và mức “quyền lực” trong văn hoá tổ chức, nên bạn đừng tự trách mình “không đủ giỏi” nếu môi trường không cho phép bạn được trưởng thành.