1) Ba trục nền: Guanxi (关系), Mianzi (面子), và tư duy dài hạn
Trong hợp tác kinh doanh, “guanxi” thường được hiểu là mạng quan hệ dựa trên tin cậy, sự qua lại, và sự giới thiệu; nó có thể giúp tăng tốc thiết lập niềm tin và tạo định hướng hợp tác dài hạn, nhưng nếu quản trị kém cũng có thể gây chia rẽ lòng trung thành, xung đột lợi ích và “lệch chuẩn” trong ra quyết định—vì vậy hãy coi guanxi là một nguồn lực cần quản trị, không phải “chìa khoá vạn năng”.
2) Giao tiếp kiểu “high-context”: nói ít nhưng hiểu nhiều, và cách để không hiểu sai
Trong văn hoá giao tiếp “high-context” (khái niệm do Edward T. Hall đề xuất), thông điệp thường phụ thuộc nhiều vào bối cảnh, quan hệ và hàm ý, nên nếu bạn chỉ chờ câu trả lời “đúng/sai” trực diện rất dễ lệch kỳ vọng; cách làm hiệu quả là hỏi để xác nhận thay vì hỏi để bắt bẻ, luôn tóm tắt lại bằng văn bản sau trao đổi quan trọng (mục tiêu–đầu việc–người phụ trách–deadline–điểm cần chốt), và khi có bất đồng thì đưa ra 2–3 phương án kèm hệ quả để đối tác chọn thay vì đẩy vào thế đối đầu.
3) Thứ bậc và “đúng kênh” quan trọng: đúng lý nhưng sai vai vẫn có thể thất bại
Trong môi trường có niềm tin khoảng cách quyền lực cao, luồng giao tiếp “từ dưới lên” thường bị cản bởi tâm lý e dè quyền lực và kỳ vọng về trật tự; vì vậy muốn việc chạy, bạn cần xác định đúng người ra quyết định, dùng đúng kênh, và để người “đúng vai” chốt các điểm nhạy cảm, còn bạn hỗ trợ bằng dữ liệu, phương án và rủi ro—tức là tối ưu “cách đi đường” chứ không chỉ tối ưu “lập luận”.
4) Đàm phán: đừng mặc định “ký hợp đồng là xong”, hãy thiết kế nhịp chốt
Một số phân tích kinh điển trên Harvard Business Review cho rằng phong cách đàm phán với đối tác Trung Quốc thường được nâng đỡ bởi các “sợi chỉ” văn hoá như coi trọng quan hệ, quy trình, thể diện và tính tổng thể; vì vậy hãy thống nhất khung trước (mục tiêu–phạm vi–tiêu chí thành công), đàm phán theo gói (package) thay vì từng điều khoản rời rạc, nhượng bộ có điều kiện (đổi tốc độ/đổi cam kết), tránh ép “yes/no” trước tập thể, và khoá lại mọi điểm đã thống nhất bằng recap văn bản ngay sau buổi làm việc.
5) Góp ý và xử lý xung đột: thắng kết quả nhưng vẫn “giữ mặt”
Với các tình huống cần góp ý, cách nói hiệu quả thường là “công nhận điểm mạnh trước–nêu rủi ro bằng ngôn ngữ trung tính–đề xuất 2 phương án–xin chọn hướng”, bởi cách này giúp đối tác giữ thể diện (mianzi) và giữ không khí hợp tác; nếu cần phản biện mạnh, hãy chuyển sang không gian riêng, tập trung vào dữ liệu và hậu quả vận hành, tránh quy kết cá nhân, và luôn kết thúc bằng một “đường lui” (một phương án trung gian có thể chấp nhận).
6) Làm việc qua chat/siêu ứng dụng: nhanh nhưng dễ “lộ thứ bậc”, cần quy ước vận hành
Nghiên cứu về WeChat trong bối cảnh công sở Trung Quốc cho thấy tương tác trên nền tảng số có thể vô tình làm sắc nét thứ bậc và áp lực “thể hiện sự ủng hộ” theo cách công khai; để không rối, bạn nên quy ước rõ: chat dùng để tăng tốc và điều phối, còn quyết định quan trọng phải chốt bằng kênh chính thức (biên bản/email/hệ thống quản lý dự án), cập nhật theo một format cố định (Việc–Owner–Deadline–Trạng thái–Next step), và thống nhất SLA phản hồi để tránh kỳ vọng “online 24/7”.
7) Quà tặng, chiêu đãi và ranh giới đạo đức–pháp lý: lịch sự nhưng không mơ hồ
Trong môi trường kinh doanh có rủi ro tuân thủ cao, ranh giới giữa “quà tặng” và “tác động không phù hợp” rất dễ mờ nếu thiếu quy định nội bộ; các khuyến nghị thực dụng là tăng due diligence, chủ động cân nhắc phương án thay thế, và đặc biệt thận trọng với lĩnh vực nhạy cảm, đồng thời giữ nguyên tắc quà tặng mang tính biểu trưng, giá trị nhỏ, minh bạch, có thể ghi nhận nội bộ—để vừa giữ phép xã giao vừa bảo vệ bạn và tổ chức.
😎 Checklist 15 phút trước khi bắt đầu hợp tác
Trước khi vào dự án, hãy tự rà soát nhanh:
(1) Tôi đã “map” đúng người ra quyết định, người ảnh hưởng và đầu mối chưa;
(2) Tôi có một kênh giới thiệu/đầu mối tin cậy để mở cửa và giảm hiểu nhầm không;
(3) Agenda có nêu rõ mục tiêu, nội dung cần quyết và tiêu chí thành công chưa;
(4) Sau họp có recap văn bản trong 30–60 phút không;
(5) Tôi có đang vô tình làm đối tác “mất mặt” trước tập thể không;
(6) Kênh chat có SLA và format cập nhật thống nhất chưa;
(7) Tôi đã làm due diligence tối thiểu về đối tác, trung gian, điều khoản thanh toán và rủi ro tuân thủ chưa.
P/s: Những “quy tắc văn hoá” chỉ nên dùng như giả thuyết làm việc, vì trong thực tế luôn có khác biệt lớn giữa từng cá nhân và từng doanh nghiệp; các mô hình văn hoá quốc gia cũng khuyến cáo rằng có khá nhiều biến thiên trong nội bộ một quốc gia và các bản đồ/chỉ số nên hiểu như “bản đồ khí hậu” mang tính khái quát, không phải mô tả chính xác cho mọi người.